Une dizaine d’années après la renaissance manifeste de l’intérêt des praticiens, puis des chercheurs, pour le concept de modèle d’affaires (business model), la question de sa pertinence au regard des concepts et des outils existants en stratégie persiste. Concept polysémique? Concept « valise »? Concept utile? Concept durable? Autant de questions qui, au-delà de la popularité du concept, nous invitent à porter un regard à la fois critique et constructif sur le modèle d’affaires dans le champ du management stratégique.  Alors que notre pratique d’enseignement de la stratégie et d’accompagnement de projets d’innovation nous amenait à questionner la pertinence du concept/outil du modèle d’affaires, il nous sembla qu’un tour de table s’imposait pour tenter de répondre aux questions soulevées. Ce tour de table s’est tenu le 8 juin 2011 lors de la XXe conférence de l’Association Internationale de Management Stratégique (AIMS) à Nantes. Ce petit ouvrage a pour but de faire partager au lecteur l’intégralité des propos échangés ce jour-là.

Dans ce long entretien avec Jacques Reverdy, artiste peintre-plasticien, il est question des influences culturelles et des rencontres qui façonnent la trajectoire d’un créateur, de l’impérieuse exigence de l’activité créative, de l’intimité du peintre au travail et de la minutieuse élaboration de l’œuvre. Il y est également question de rigueur et de démarche paradoxale, de hasard et de nécessité : c’est le « faire » qui révèle au peintre ce qu’il cherche. On y découvre que la créativité, au sens ici de l’aptitude à la création, engage une tension existentielle, un acte d’expression et de transformation, un travail de recherche et d’exécution dans le vertige fait d’échecs et de réussites du flux créatif, la mise en œuvre d’une pensée divergente, la surprise de l’inattendu et le caractère unificateur d’une pratique artisanale à la fois physique et psychique. J.R. livre ainsi comment sa recherche relève d’une complexe alchimie entre une formation universitaire, une activité professorale s’exerçant dans le domaine artistique et un rapport au monde au travers de l’actualité, de la musique, du voyage et d’une vie familiale. Ce texte invite donc à puiser dans un témoignage réflexif des éléments de compréhension de l’activité créative à l’heure où le management des idées pose question. La créativité, en effet, tend à devenir le socle fondateur et salutaire de l’évolution des sociétés humaines : des personnes, des classes sociales, des organisations, des entreprises, des industries, des villes, des sociétés sont dites créatives. La créativité est consacrée par l’urgence du développement économique et territorial comme un outil incontournable. Mais de quoi parle-t-on ? En quoi consiste la créativité ainsi happée par la mode managériale ? La créativité ne doit pas être réduite à un seul instrument de production d’idées. Si, au contraire, on envisage le management dans une perspective humaine et ancrée localement, alors il convient de s’interroger sur la nature et le lieu de la créativité au fondement même de l’agir humain. En quoi une réflexion sur une démarche créative « vivante » peut-elle dégager par glissement des enseignements, des outils, des pratiques susceptibles de nous aider en Sciences de Gestion à penser un management différent ? C’est avec ce questionnement en tête que nous avons voulu interroger la pratique de recherche-création d’un artiste qui se dit d’abord travailleur-artisan.

Si la créativité n’est pas (qu’une) technique, mais plutôt un rapport au monde, une forme d’être, que peuvent nous apprendre sur ce sujet de grands créateurs comme Jean-Sébastien Bach, compositeur prolifique – plus d’un millier d’œu vres répertoriées – dont la musique fait vibrer encore, plus de 300 ans après sa création, les murs des salles de concert et le cœur des auditeurs? C’est à cet examen de la créativité comme « aptitude à la création » de Bach et de ses contemporains que vous convie cet ouvrage en compagnie de Gilles Cantagrel, éminent musicologue et grand spécialiste de Jean-Sébastien Bach. Par le biais d’un jeu de mots clés, les auteures proposent une façon ludique et inattendue d’instaurer un dialogue propre à dévoiler le travail créatif des grands compositeurs. La créativité à l’œuvre se révèle alors dans toute sa richesse et sa complexité. Du rôle des outils à l’importance de la curiosité, en passant par l’inquiétude, la passion et le sens de la vie, les propos recueillis font bien valoir l’intrication fine et irréductible de l’acte de création d’avec la vie de l’individu créateur, elle-même inscrite dans son espace-temps. Plus encore, les échanges avec Gilles Cantagrel évoquent la créativité à l’œuvre comme traversée par nombre de tensions créatrices. Le compositeur/créateur est ainsi appelé à devoir réconcilier rigueur et imagination, doute et foi comme à naviguer entre perfection et imperfection, expérimentation et transmission. Enfin, Bach comme créateur, invite à réinscrire la création, la créativité comme travail au service du bien commun, du plus grand que soi, comme porté par une transcendance humaniste et humanisante.

La prospective n’est pas la prévision, la prospective n’est pas la science du futur. La prospective est un chemin qui se marche, à plusieurs, avec les yeux grands ouverts pour « voir loin, voir large, voir autrement ». C’est sur ce chemin – qu’il connaît bien – que nous entraîne Jean-Marie Bézard dans le présent entretien, nous invitant à déconstruire les évidences, à ouvrir grand les horizons et à multiplier les points de vue pour engager ce travail de création de l’« à-venir ». Au fil de l’ouvrage et de la conversation se dessinent ainsi les contours de la démarche prospective, de ses origines. Se posent également les défis qui jalonnent son application et la pratique du métier de prospectiviste et de conseiller de synthèse. Sur ce métier, Jean-Marie Bézard rejoint par Éliane Le Jeune-Bézard, posent un regard lucide et sans complaisance, qui renvoie à la responsabilité d’être soi, au doute et à la prise de risques, tout autant qu’à la passion et à la joie. Enfin, il nous est donné de découvrir certains des outils de la démarche prospective partagée telle que l’ont pratiquée, au fil des ans, Jean-Marie Bézard et l’équipe de Plénitudes® – Prospective et Management. Le monde n’est pas écrit, il n’y a pas de fatalité. La fatalité le devient quand nous nous y soumettons. Dans la foulée de la pensée de Gaston Berger, fondateur de cette démarche, nous sommes appelés ici à découvrir une prospective partagée (collective), engagée, voire citoyenne, qui convoque la créativité comme « faire » – la créativité à l’œuvre – et appelle au dialogue avec l’innovation. Une démarche prospective foncièrement humaniste au final, alors que l’agir ensemble est l’une des dernières possibilités pour développer, s’il en est encore temps, des sociétés plus inclusives, plus bienveillantes.

Le BM (Business Model, ou Modèle d’Affaires) a-t-il vocation à changer le monde des stratèges à l’image des figures et des représentations devenues emblématiques du champ de la stratégie dont la revue Harvard Business Review fit l’inventaire dans son édition de décembre 2011 pour initier les célébrations de son 90e anniversaire ? Comment interpréter la popularité du modèle d’affaires ? Reflète-t-elle un besoin de faire une synthèse devant la multitude et la diversité des outils de la stratégie ? Nous nous sommes réunis en 2011 autour d’un premier tour de table à l’AIMS à Nantes sur le thème de « ce qu’est » le BM. Que savons-vous de « ce que fait » le BM ? Nous avions convenu, en nous quittant à Nantes, qu’un autre tour de table sur le modèle d’affaires s’imposait pour aborder cette fois le BM en pratique, en situation, en contexte d’utilisation. Que nous apprend l’utilisation de l’outil du BM ? Par les praticiens ? Les étudiants ? Que nous enseigne et comment s’enseigne le BM ? Et quels regards critiques porter sur cet outil et son enseignement ? Voici le deuxième opus de notre série d’ateliers sur le concept du BM. Ses pages rapportent l’intégralité des propos tenus le 5 juin dernier, lors de notre tour de table AIMS à Lille sur le thème de « La pratique du BM ».

Le modèle d’affaires (ou BM, Business Model) est le dernier-né desoutils d’analyse plébiscités en stratégie. On constate que, concrètement,les praticiens comme les étudiants s’approprient massivementmais singulièrement les composantes de ce concept-outil :comment ? Comment les transforment-ils ? Quels apports, maisaussi quelles difficultés peut-on identifier ? Nous nous sommesréunis en 2011 autour d’un premier tour de table à l’AIMS sur lethème de « ce qu’est » le BM, puis en 2012, autour d’un second tourde table sur le thème de « ce que fait » le BM. Alors que nous avonsconstaté la variété des représentations de ce concept-outil, l’incomplétudedes fondements théoriques disponibles ou explorés pouraborder la valeur, sa création, son partage ou sa captation, la diversitédes acteurs impliqués dans le processus d’invention d’unmodèle d’affaires, nous souhaitions approfondir, pour ce derniertour de table de notre trilogie consacrée au BM, le thème du processusde construction du modèle d’affaires. En quoi le BM s’inscrit-il dans l’histoire des cadres d’analyseopérationnels en stratégie ? Que nous apprend l’évaluation de l’outildu BM par ceux, étudiants ou praticiens, qui l’utilisent ? Et commentcaractériser le processus de construction dynamique ou encorele processus de médiation engendré par cet outil-outillant ? Ce troisième opus de notre série d’ateliers sur le BM rapportel’intégralité des propos échangés autour de ces questions le 11 juin2013, à Clermont-Ferrand.