En tant que savoirs essentiels, les éléments du langage plastique enrichissent la culture artistique des élèves. Pour l’enseignant, ce sont des sources d’inspiration pour formuler des propositions de création pertinentes. Toutefois, l’art est un territoire aux frontières infiniment complexes et mouvantes : le sens attribué aux couleurs, aux formes et aux autres éléments n’est pas universel. Les principes énoncés dans cet ouvrage ne sont donc que des lignes directrices. L’enseignement des arts oscille la plupart du temps entre deux tendances opposées : d’un côté, une pédagogie du laisser-faire édifiée sur l’idée d’un enfant naturellement artiste qui n’a rien à apprendre des adultes ; de l’autre, une pédagogie de la transmission de connaissances, le plus souvent en histoire de l’art, qui laisse peu de place à l’appropriation personnelle des oeuvres. Cet ouvrage propose une pratique d’enseignement et d’apprentissage à mi-chemin, en invitant le lecteur à prendre possession du langage plastique avec une double approche : une approche raisonnée qui tend à l’objectivité et une approche sensible et imaginaire qui, à l’inverse de la première, recherche l’entière subjectivité. Il ne s’agit donc pas de prôner un formalisme pur ni un expressionnisme exclusif. Être expert en art, c’est posséder des connaissances artistiques. Mais ce n’est pas que cela. Souvent la personne qui n’a pas reçu de formation artistique ignore que, avant toute chose, c’est s’autoriser à laisser parler sa sensibilité en mettant les mots justes sur ce que le corps perçoit et en accordant du temps à l’expression de sa propre nécessité intérieure, car, comme l’a très bien dit Bachelard, l’imagination va toujours trop vite. Faire usage de sa sensibilité pour créer ou pour apprécier une oeuvre n’est donc pas une étape préalable à un apprentissage, mais bien un apprentissage en soi. En s’appuyant sur la dévolution d’une expérience esthétique, cet ouvrage s’adresse à tous ceux qui souhaitent apprendre à exploiter la richesse du langage plastique dans leurs activités de création ou dans leurs activités d’appréciation. Myriam Lemonchois, Ph.D. Professeure agrégée en didactique des arts de l'Université de Montréal

Ce livre est un livre de recettes pour les dessinateurs débutants.La majorité des gens qui ne dessine pas n’ont pas eu la chance de connaître une technique qui leur permet de construire un dessin. Savoir dessiner n’est pas différent que de suivre une recette de gâteau. Sans recette, il y a peu de chance de réussite.Dans ce livre, cinq techniques de dessin vous seront expliquées et vous permettront de réaliser les bases de tous croquis en perspective.Où est la ligne d’horizon? C’est la première notion à connaître avant de débuter un dessin. Comprendre cette ligne d’horizon et comment elle influence le dessin est l’introduction de mon livre. L’observateur, son point de vue, la hauteur de ses yeux et son angle de vision sont également des concepts importants de cette partie.Chaque objet a une forme différente et la reproduire en esquisse peut paraître ardu. Pourtant, chaque objet s’insère dans un volume cubique. Le cube, comme forme de base, est l’essence de la seconde partie du livre.La perspective frontale (1 point de fuite) et la perspective oblique (2 points de fuite) ne sont pas présentées de façon traditionnelle avec une rigueur géométrique désarmante. Mes techniques offrent beaucoup de souplesse et accélèrent grandement le processus de réalisation du dessin. Finalement, le raffinement du dessin par l’ombre et la lumière permet de mettre en valeur l’esquisse. Une image vaut mille mots et l’esquisse rapide permettra une visualisation rapide de vos idées. Le but d’une esquisse n’est pas de faire un beau dessin, mais bel et bien de produire rapidement une idée en perspective. Votre support de création deviendra le napperon du restaurant ou la feuille de gypse sur un chantier de construction. L’esquisse rapide n’est pas une finalité dans le processus créatif, elle permet au créatif d’explorer un univers fascinant en trois dimensions afin de valider une variété d’idées. Fini le temps des belles lignes droites tracées à la règle, c’est le temps pour l’esquisse rapide! Bernard Jobidon Dès l’âge de 2 ans, Bernard Jobidon a déjà une forte attirance pour le crayon de couleur. Cette passion se développe au point tel qu’il obtient un D.E.C. en Arts Plastiques au Campus Notre-Dame-de-Foy (Québec) ainsi qu’un baccalauréat à l’UQAM en design de l’environnement. Pendant 20 ans, il fait carrière en design commercial chez Lanvain Design. Depuis 2008, il est professeur au département de Design d’intérieur du Cégep Marie-Victorin où il enseigne principalement les cours d’esquisses et de perspectives.  

Comme toutes les organisations, les organisations culturelles et artistiques (OCA) doivent prendre des décisions stratégiques afin de faire face aux enjeux de leur secteur. Maîtriser des schémas de pensée stratégique devient alors essentiel pour le gestionnaire d’OCA en vue de décider de façon la plus informée possible. Avoir une pensée stratégique ne veut pas dire que le gestionnaire doit être uniquement ancré dans une rationalité qui lui interdit d’écouter son intuition. Ce gestionnaire, bien souvent artiste, est d’ailleurs plus enclin à suivre son intuition que des modèles théoriques qui ne donnent qu’une vue partielle de la réalité. L’ambition de ce livre est de faire réfléchir le gestionnaire d’OCA sur l’exercice d’une pensée stratégique. Tel l’artiste qui doit maîtriser la technique de son art pour alors interpréter de façon à émouvoir son auditoire, le gestionnaire d’OCA soit maîtriser les techniques de la pensée stratégique pour qu’il ou elle se sente à l’aise face à ses décisions tout en ayant un grand niveau de confiance en elles. Cette rationalité s’allie alors à son intuition pour ne faire plus qu’une façon de penser. Cela peut notamment s’acquérir ou se renforcer par la pratique répétée d’appliquer les outils stratégiques présentés dans cet ouvrage. Comprendre son organisation au sein de son environnement en termes concurrentiels, par rapport aux attentes de ses parties prenantes, en sachant évaluer les ressources et compétences de son organisation, tout en mettant en place la gouvernance la plus adéquate sont des étapes essentielles d’une démarche stratégique permettant de gérer en sachant mieux appréhender le futur. Les décisions stratégiques seront alors plus à même d’assurer la pérennité de l’OCA au cours du temps.  Les auteurs ont eu le souci de faciliter la réflexion sur le diagnostic stratégique d’une organisation culturelle et artistique, notamment par la compréhension des contextes interne et externe. Les enjeux de gouvernance et de parties prenantes sont notamment pris en compte. Cet ouvrage aidera les praticiens à : mieux comprendre la contribution des outils d’analyse au management stratégique; effectuer un diagnostic stratégique; prendre des décisions stratégiques qui soient cohérentes avec le diagnostic; s’assurer du succès de la mise en œuvre de leurs décisions. Serge Poisson-de Haro, Ph.D., M.B.A., est professeur à HEC Montréal depuis 2006. Ses intérêts de recherche et d’enseignement se centrent sur le domaine de la stratégie. Il a siégé sur les conseils d’administration du Canadian Opera Company et de la fondation Dare Arts for Children. Il publie régulièrement dans l’International Journal of Arts Management et est un conférencier régulier à la conférence de l’association internationale du management des arts et de la culture. Il a écrit de nombreux cas pédagogiques sur des institutions du milieu des arts. Sylvain Menot, ingénieur de formation, a obtenu son MBA à HEC Montréal en septembre 2008 avec la mention d’Excellence. Un de ses centres d’intérêt est la gestion stratégique des organisations. Il a co-écrit deux cas sur les enjeux stratégiques d’organisations artistiques qui ont été publiés dans la Revue internationale de cas en gestion. Il détient plusieurs années d’expérience en tant que Project Manager, actuellement en poste chez le leader mondial des Contract Research Organisations pour l’industrie pharmaceutique.

À travers l’histoire, l’art a nourri les esprits et les âmes. Il est fascinant de voir aujourd’hui comment les artistes du passé influencent les créateurs actuels. Les chapitres de ce livre tentent de démontrer qu’une œuvre n’est pas le fait d’un geste isolé. À travers les siècles, les artistes n’ont pas hésité à s’inspirer des phénomènes artistiques existants pour créer une œuvre originale personnelle. Ces pages se veulent une série de pistes qui peuvent rendre l’étude des grands courants artistiques plus riches en interprétation en insis- tant sur les approches les plus connues et les plus faciles à décoder. J’espère qu’elles sauront vous inspirer.

Qu’ont en commun Denis Diderot (1713-1784), Joseph-Évariste Prince (1851-1925), l’ingénieur autrichien Eugen Wüster (1898-1977), le sémanticien John Lyons (1932-2020) et Robert Dubuc (1930-2019) ? Ils ont, chacun à sa manière, posé les pierres d’une nouvelle discipline. Diderot, à travers le vocabulaire, réhabilitera les Arts et les métiers. Prince, par son travail sur les chemins de fer, donnera la chiquenaude initiale de cette discipline. Ce sera à Wüster que reviendra la paternité de la science de la terminologie. Sans Robert Dubuc, cette science serait restée une singularité européenne. Inspiré par sa double formation de grammairien et de traducteur, Robert Dubuc fondera la terminologie, la mettant au service d’une société désireuse de travailler, de créer et de vivre dans une langue française soustraite à l’influence de l’anglais. John Lyons est le père de la sémantique structurale. La démarche terminologique exposée dans le présent ouvrage est largement inspirée de celle de Robert Dubuc, approche à laquelle on a reproché de manquer d’assise théorique claire. L’ouvrage la recentre sur la sémantique lexicale structuraliste qui lui fournit et l’appareil conceptuel et les outils méthodologiques pour une meilleure description des termes et de leurs sens.

Comment analyser une œuvre culturelle? Comment bien se documenter sur elle, sur le contexte qui l’a vue naître ou sur le parcours de la personne qui l’a imaginée et réalisée? Comment structurer et présenter ses réflexions dans un travail écrit qui rencontre les exigences propres aux études supérieures sans trahir l’émotion ressentie au contact de cette œuvre? C’est à des questions telles que celles-ci que cherche à répondre le guide Les règles de l’art. Ce dernier a été créé expressément pour le programme préuniversitaire Arts, lettres et communication, en tenant compte de ses visées culturelles et méthodologiques, de même que des devis ministériels qui l’encadrent. Alors que les guides méthodologiques conçus pour le réseau collégial sont le plus souvent destinés à l’étude des sciences humaines, Les règles de l’art est le résultat de la mise en commun de l’expérience et de l’expertise de professeurs de trois disciplines distinctes qui sont au cœur de ce programme : cinéma, histoire de l’art et littérature. Son approche se veut simple, accessible et vivante, pour mieux accompagner le personnel enseignant et la population étudiante dans leurs découvertes culturelles. André Caron a enseigné le cinéma au Cégep Garneau pendant 25 ans. Formé en production de films à l’École des Beaux-Arts de l’Université Concordia, il a complété en 2005 une maîtrise en études cinématographiques à l’École de cinéma Mel Hoppenheim. Il se spécialise dans le cinéma américain, en particulier les genres horreur et science-fiction. Devenu collaborateur à la revue de cinéma Séquences en 1986, André Caron rédige également depuis 1988 des textes pour l’agence de presse Médiafilm qui attribue les fameuses cotes de 1 à 7 pour tous les films projetés sur les écrans du Québec. Il écrit également pour le magazine du cinéma Le Clap. Gabriel Bouchard est professeur de littérature au Cégep Garneau. Ses études universitaires, en littérature et en pédagogie au collégial, l’ont mené de l’UQAC à l’Université Laval en passant par l’Université Michel de Montaigne à Bordeaux. Parmi ses nombreux engagements, il a notamment participé activement aux travaux d’élaboration du programme Arts, lettres et communication au Cégep Garneau en 2014 et 2015. Aux côtés, entre autres, de Nathalie Morency, il participe au comité du cours multidisciplinaire Culture : découvertes et méthodes. Nathalie Morency enseigne l’histoire de l’art au Cégep Garneau depuis 1998. Elle a toujours été très engagée dans le programme Arts, lettres et communication. Elle a participé à deux reprises à l’élaboration du programme au Cégep Garneau, à titre de membre du comité en 1999 et 2000 et à titre de chargée de projet en 2014 et 2015. Elle a également été responsable du programme de 2005 à 2008 et a initié différents projets tels que plusieurs voyages culturels à New York.

Comment s’est bâtie en 75 ans une fructueuse collaboration entre une grande maison d’enseignement universitaire au Québec et une coopérative vendant divers produits utiles aux étudiants et autres professeurs et personnels ? Voilà le principal objectif de ce court historique sur coop HEC Montréal qui de 1944 à 2019, nous fait voyager du Quartier latin au Chemin de la Côte-Sainte-Catherine. D’un petit commerce dans le fond d’un placard administré par une poignée d’étudiants bénévoles à une organisation de moyenne taille comptant plus d’une centaine d’employés répartis sur 6 lieux d’activités : cafétérias, restaurant, bistro, librairie-boutique informatique, l’évolution est saisissante ! Cette traversée de trois quarts de siècle nous fait également voir la capacité de la coopérative à être au diapason des besoins de ses membres même si cela signifie parfois l’abandon de secteurs d’activités lucratifs comme celui de la vente de notes de cours. Plus fondamentalement, à travers ces lignes, on mesure la valeur ajoutée incontestable d’une coopérative et ses attributs : soucis de prix compétitifs, réinvestissements dans la communauté et l’amélioration des services, volonté d’assurer la pérennité de l’organisation.Pour finir, c’est un hommage aux nombreuses générations d’hommes et de femmes qui se sont succédé au conseil d’administration ou comme employés de la coopérative avec le souci constant de satisfaire au mieux les besoins de ses membres.

Arts and cultural organizations (ACOs), like all organizations, are regularly required to make strategic decisions in order to deal with the challenges of their sector. To make the most informed decisions possible, ACO managers must have excellent knowledge of models of strategic thinking. But thinking strategically does not mean that managers should adopt a purely rationalist approach and ignore their intuition. In fact, ACO managers, who are often artists, are more inclined to follow their intuition than theoretical models that provide only a partial view of reality. The aim of this book is to encourage ACO managers to reflect on the exercise of strategic thinking. Just as artists must master the technical skills of their art in order to move the audience, ACO managers must master the methods of strategic thinking in order to feel comfortable and confident in their decision making. In this process, managers will eventually think strategically by blending a rational approach with their intuition. This way of thinking can be acquired or reinforced through the repeated application of the strategic tools presented in this book. Understanding one’s organization in terms of its environment, its competitors, its stakeholders’ expectations and its resources and competencies, while adopting the most suitable governance structure, are essential steps in a strategic process that will lead to more effective management and a better capacity to anticipate the future. The strategic decisions emerging from this process will have a greater likelihood of ensuring the long-term sustainability of the ACO. The authors’ aim is to facilitate the reflection on the strategic diagnosis for arts and cultural organizations, notably through an understanding of the internal and external environment. Governance and stakeholder issues are also taken into account. This book will help practitioners: develop a better understanding of how analytical tools can contribute to strategic management; carry out a strategic diagnosis; make strategic decisions that are consistent with the diagnosis; ensure the successful implementation of their decisions. Serge Poisson-de Haro, Ph.D., MBA, has been a professor at HEC Montréal since 2006. His research and teaching interests are focused in the area of strategy. He has served on the Board of Directors of the Canadian Opera Company and the DAREarts Foundation for Children. He is a regular contributor to the International Journal of Arts Management and a frequent speaker at the International Conference on Arts and Cultural Management (AIMAC). He has written numerous case studies on institutions in the arts and cultural sector. Sylvain Menot, Sylvain Menot, an engineer by training, completed his MBA with Honours at HEC Montréal in September 2008. One of his main fields of interest is strategic management. He has co-authored two case studies on the strategic issues facing arts organizations that were published in the International Journal of Case Studies in Management. He has several years of experience as a project manager. He currently holds a position with the world leader in contract research organizations for the pharmaceutical industry. 

La coopérative est une forme d’entreprise hybride qui tente de concilier le capital et les préoccupations socioéconomiques et/ou culturelles des membres. Elle est à la fois une entreprise et une association et place l’être humain au cœur de l’activité économique. À travers une analyse théorique tridimensionnelle décrivant la réalité coopérative, l’auteur expose avec clarté plusieurs problèmes de gouvernance des coopératives québécoises. Premièrement, la théorie de l’agence qui permet de constater la réalité coopérative de la maximisation du profit financier malgré certaines limites (une réalité légale basée sur le régime d’investissement coopératif et la loi sur les coopératives) révèle plusieurs contradictions de ses mécanismes de gouvernance. C’est le cas, par exemple, du principe de l’intérêt limité sur le capital du point de vue des détenteurs des parts privilégiées participantes (Chapitre 1). Deuxièmement, la théorie du contrat social décrivant l’équilibre de la réalité coopérative de la recherche de la maximisation du profit pour les investisseurs externes et la satisfaction des intérêts des membres internes (au regard de la loi sur les coopératives), constate la divergence de leurs intérêts. C’est ce qui pose notamment le problème du profil du Conseil d’administration (CA). Il y a même la notion de coopérative qui est en décalage par rapport à cette réalité du profit et de la satisfaction des intérêts des membres internes (Chapitre 2). Troisièmement, la théorie du contrat psychologique qui met en lumière la dimension informelle de la réciprocité des relations entre les coopérateurs et la coopérative dans la réalisation de leurs attentes réelles et abstraites (du point de vue des valeurs édictées par l’Alliance coopérative internationale « ACI ») permet de constater qu’aucun de ces mécanismes de gouvernance ne garantit de manière objective le respect de cette réciprocité. Il est tout simplement utopique de croire que tous les coopérateurs et la coopérative agissent conformément aux différentes valeurs édictées par l’ACI dans la réalisation de leurs attentes réelles (Chapitre 3).